短兵相接

    2009年5月，張派先遣隊前往印度市場調研。調研團隊發現印度南部和北部的消費群體完全不同。南方多為穆斯林，北部則為錫克族、印度族。穆斯林人喜歡紅色，但是錫克族和印度族人則喜歡白色；北部人喜歡內置大喇叭等夸張的設計，手機要厚，南部則喜歡內斂的，追求更薄；北方人做生意更偏機會主義，而穆斯林則講究游戲規則和信用。

    而彼時蜂擁至印度的國產手機正因返修率高達40%而聲名狼藉，很多商戶寧可賣諾基亞的翻新機和二手手機亦不賣中國手機。在印度最大手機批發市場新德里克魯巴(Karolbagh)市場，不少商戶不堪中國手機帶來的質量糾紛，只好在門口懸掛一張門牌，上書“手機出門概不負責”。

    張為印度團隊確定的戰略是“出奇制勝”。他要求印度團隊重點最關注兩件事。一是當地消費水平及領導品牌在賣什么東西、銷量如何，這意味著未來的產品趨勢；二是分析基伍在當地所處的市場階段以及該階段需重點解決的問題。

    他并不回避中國手機的質量問題，相反在傳播策略上直指此類問題，將其口號擬定為“Made in China the best quality”。基伍市場調研人員發現不少來自中國的手機質量堪憂。以電池為例，山寨廠商電池每塊采購成本僅2元，而業內的慣例采購價格為6至7元每塊，基伍則選用性能更佳者，其采購價高達13元；充電器業內采購價多為3元一個，基伍的采購價則為7元一個。為了增強演示效果，張下令在充電線內加入鋼絲繩，如此便于店家對比選擇。印度當地電壓非常不穩，電壓有時高達280伏，有時僅100伏，標準的充電器用過一周就會燒掉。張下令對充電器重新研發以保證用戶在惡劣的電壓環境下使用三年時間。

    基伍國際銷售經理周佳慧被張視作中國基地與印度的連接者。2009年，周首次前往印度考察市場，面臨的難題是如何將前臺市場與后臺資源協同串聯。首當其沖的是如何篩選代理商。若想成為基伍的經銷商并非易事。首先市場人員會面見客戶，詢問其運作平臺、團隊人數、分工情況、行業經驗等基本情況。“我會問如果合作，對方有什么資源支持基伍，如何推廣品牌，對方的市場優勢和人脈資源集中于何處，如果做，你打算用什么方式來做。”周佳慧對《環球企業家》說。2011年，周率領的團隊每月僅在印度市場就能賣出約100萬部手機，其中一個經銷商月銷量超過20萬部。

    比起銷量，周更為在意經銷商的態度—只有那些認為應走品牌之路，堅定做深渠道的經銷商才能勝出。周毫不留情的淘汰掉那些希望賺快錢的投機者。印度共有28個州，比較大的州北部有四個，南部則有三個，西部有一個，東部有兩個。基伍在這些較大的州則著重發掘有滲透力的獨家代理商。

    在周佳慧眼中，印度是一個“家族化”的國家，各項生意幾乎均由各地顯赫的家族所把持。基伍會派出核查團隊前往當地對經銷商家族背景、當地聲譽及行業專注度做盡職調查。基伍亦加大對代理商管理層的滲透力度，例如基伍要求親自面試經銷商管理團隊中的關鍵人選，如銷售主管、市場主管，這些人必須經過考核方能上崗。

    贏得經銷商支持的關鍵在于利潤。一名知情者透露，諾基亞印度批發商從每部手機上僅能賺5盧比(約合人民幣8角錢)，零售商每部約賺80至100盧比。基伍的終端利潤較諾基亞約高出30%以上。

    為了穩定市場，在進入初期，基伍采取薄利多銷的價格策略，首批三個產品每個僅售38美元(成本約36美元)，每部僅賺2美元。但隨著訂貨規模的日趨龐大，成本很快降至33美元，基伍售價依然鎖定38美元。如此一來，基伍及其經銷商不僅坐享不錯的利潤，亦穩定了市場品牌形象。

    基伍要求經銷商反饋包括競爭者產品趨勢、品類、最低價格、所用芯片等關鍵信息。經銷商的庫存情況亦被要求每天上報。基伍為印度市場配備了8名巡視人員，這些來自深圳的員工們輪番前往印度巡視，直至簽證到期。

    在印度市場，甚至會有低至8美元的手機產品。“印度市場的最重要的特征就是價格沒有最低，只有更低。”周佳慧說。基伍從不主動挑起打價格戰，其單品平均凈利潤一直保持在10%至15%之間。“我基本上都會維持這個數。”張文學說。

    基伍目前的競爭者包括諾基亞、三星等一流選手；其次則是印度的本土品牌，如麥哈麥格斯,其產品不僅有特色，而且廣告攻勢兇猛；最后一類則是以低價、仿制跟隨的中國山寨廠商。對于第一類競爭者，基伍的做法是推出針對當地市場的細分產品，以低于對手30%甚至更多的價格主打性價比；對于當地品牌，基伍則與之犬牙交錯直接競爭；針對低價選手，基伍的應對策略則是創建一個名為G'CING的低價副品牌。

    張很熱衷于研究上述競爭者。他坦言自己主要關注對手兩點：一為是否有組織能力和戰斗力，二是以何種戰術打法占領市場。基伍通常向對手最為薄弱的環節發起攻擊，以其所長攻其所短。例如諾基亞、三星從未在印度市場推出多卡手機，基伍則抓住這一空白市場攻勢淋漓，它甚至開發出可插4張SIM卡的手機迅速投放市場—諾基亞至今仍無類似產品推出。基伍亦是印度首家推出超薄手機的廠商。

    “事實上，基伍的競爭者并不多。盡管印度有超過2000個手機品牌，但多數并無知名度。”張文學解釋說。具有規模化成本優勢的基伍，亦與中國同行們保持著若即若離的“共生關系”—基伍的定價往往高出后者20%至30%。張并不打破這一平衡。

    后臺機密

    似乎沒有什么能阻止這家公司—官司除外。在過去幾年，基伍曾接到過西門子、愛立信、摩托羅拉、諾基亞的訴訟狀，這些巨頭指責基伍侵害技術及外觀專利。巨頭們來勢洶洶，其訴訟狀都超過6000頁。西門子、愛立信的代理律師們指責基伍侵犯其“底層專利協議”。“說實話我都不知道什么底層協議，看不懂的。”張笑著說。

    在各大巨頭中，尤以諾基亞最為兇狠。早在2010年，諾基亞就雇傭了印度首屈一指的知識產權律師對基伍“大打出手”，僅律師費一項就高達2000萬元。基伍亦花費不菲。

    2011年8月，兩者的摩擦達到頂峰。諾基亞最終在印度法院起訴基伍，最終導致基伍產品被海關查封，約有半月產品無法入關，損失高達數千萬。不過，基伍最終還是扳回一局—印度高等法院隨后解除了這一禁令。這場官司大大影響了基伍—基伍赴美上市計劃因此泡湯。

    面對專利訴訟戰，張文學別無選擇。要么針鋒相對，要么和解。張最終都選擇前者。作為回應，基伍組建了自己的法律部門，在中國及印度等地聘請最頂級的律師團隊，每年支付數千萬的費用。時至今日，基伍并未輸掉一場官司。不過，為遭不測，基伍還是在印度當地注冊了GLX、G'CING兩個子品牌。

    但也有潰敗之地。張透露在利比亞，諾基亞曾聯合當地代理商游說利比亞政府修改該國手機進口政策，僅針對中國手機要求重新質量認證，否則不予進口，通過此類認證少則需要半年多則需一年。這一帶有歧視性的禁令明顯針對基伍在內的中國公司，基伍被迫暫時撤退。由于利比亞是西非手機消費的物流中轉地，如此一來，基伍的西非業務亦大受影響。

    幸運的是基伍還能源源不斷為印度等市場提供彈藥。這完全得益于“簡單與快”。在張的鍛造下，基伍堪稱效率機器。其從前期產品規劃到最終產品出爐僅需40天，國內公司平均水平約50天，諾基亞、三星等則需一年半。基伍每月甚至可為印度市場專屬開發約10款新品。為了保證對用戶需求的快速反應，基伍超過500人的產品研發團隊被分成了三十多個小組，完全按照內部競標的方式運營。如果A組做出一款新手機要60天，B組要50天，而且兩個都能通過總部驗證則會采用B組的研發方案。

    簽字和管理環節太多在張學文看來亦是降低效率的罪魁禍首。張的做法亦頗為另類。他首先分拆了整個公司的管理架構，將其化整為零。此外，他下派精明能干的下屬成立零部件公司，便于快速協調物料。基伍只有18家核心供應商，而且均是跟隨張創業的前高層。這些零部件公司財務均獨立核算，張嚴格控制其規模，他規定這類公司人員不準超過100人。因為更大，流程就會更復雜。此外，這些工廠被嚴格限定了規模。例如一個工廠月生產能力為30萬臺，它接的訂單肯定不會超過這個數字。“多了就做不出好活。”基伍智能通訊有限公司副總經理孫意笑對《環球企業家》說。

    為了確保質量、維持較低的庫存水平，基伍內部實行“計劃經濟”，每月為其子公司設立銷售目標，這個目標一旦確定，即使市場再好，基伍也不再增加訂單，以免出現供過于求的局面。張所要求的理想狀態是“供足60%至80%的貨”。

    一切源于劇烈的市場波動—一張認為一般手機往往滯后于市場的真正需求約4到6個月左右，優秀的公司也只能做到3到4個月左右。一旦市場轉向，后果不堪設想。每臺均價45美元的手機，一個月后價格可能降至20美元，而很多時候經銷商賣一部手機的利潤也僅1美元。一旦控制不好庫存，利潤及市場均也會前功盡棄。“東西不及時消化就是累贅，由此帶來的負面就是虧損。”張在內部經常這么說。庫存與資金周轉率一直被張認為事關生死。這源于張對手機先烈如波導、科健、康佳、夏新等深入研究。其衰敗的共性在于庫存—最糟糕的時候，夏新的庫存高達4億元，TCL則超過20億元。

    張竭力避免這一切。2009年，基伍的資金周轉率為5.9天，2010年則為7天左右，這令人難以置信。如何做到這一點？基伍采取了獨立合作的方法，將貨品以合理利潤批發給香港中間商，由其承擔高利潤、高虧損風險，張要求香港方面務必將周庫存低于50萬部。超過這一數字，涉事的管理層均要接受處罰。基伍亦有“違規”先例—在2011年中，其周轉天數一度攀升至20天，庫存最高時超過120萬部手機，上游廠商每調價1美元，基伍即要承受數百萬美元的損失。11月，張決心以成本價清理全部庫存，再度將周轉天數降至7天。“重要的是快速制勝，及時清貨，如果不敢決策，市場份額就拉不起來。”張說。

    張堪稱數字管理高手。他首先關注營業額與市場占有率—它意味著一個公司在市場上的品牌影響力。“做品牌最關鍵的就是渠道及對消費者的影響力有多高。”張認為一個手機品牌市場占有率若低于3%則意味著可有可無。其次是毛利潤，這決定了一家企業可否支撐自己。早在2010年，基伍因為香港僅有5%的利潤而放棄該市場。2011年，基伍亦逐漸放棄賴以起家的迪拜市場。其邏輯在于某一地區毛利潤太低會擾亂區域市場的周邊布局，導致大量串貨行為，亦會拉低產品定位。

    基伍亦告別了傳統廠商依靠壓低成本獲取利潤的舊有思路。基伍很少采用壓低制造成本的方法提高利潤，多通過市場細分、外觀設計及品牌拉升支撐其高毛利率。張認為現有手機配件組裝產業利潤已在10%以下，若壓至5%，上游亦無法存活。

    張對品牌拉升利潤亦耐心十足。2010年，張文學發現基伍巴基斯坦首位經銷商以短平快的方法操作市場，他毫不猶豫將其淘汰，為此不惜損失40萬美元。2011年，基伍迎來收獲期，其單月最高銷量曾達25萬部，市場占有率超過20%，名列第一。不過，張透露當地市場利潤率至今為負—為長遠考慮，基伍每年為當地市場投入數千萬營銷費用。對于未來利潤，張并不擔心：“當目標市場的廣告、渠道投入達到一個零界點時，純利潤便會直線上升。”顯然，利潤并未影響到張的心情。

    不過，就在不久前，張文學還曾為兩件小事大發雷霆。在下屬送來的樣品中，一款手機包裝盒內原本應該使用卡紙的部分被替換成了檔次不高亦不環保的吸塑材質，另一個疏漏則是張在放大鏡下發現手機外殼接口處細節尚存瑕疵—這些消費者原本無從知曉。不過，張最終還是下令銷毀產品，重新返工。“為長遠考慮，我從不心疼錢。”張文學對《環球企業家》說。