后來的故事你我皆知——在反復的猶豫糾結中，柯達錯失了數碼轉型的恰當時機。等到其2003年下定決心轉型之時，曾經的競爭對手在新領域的競爭優勢已然建立。

    “企業在經營高峰時想要轉型，阻力會非常大。因為這時候資金充沛、管理憑借慣性、人事上各自穩定和享有榮耀。一旦轉型，龐大的固有業務會對企業產生極大牽制。”

    在清華經管領導力研究中心研究員秦合舫看來，這讓柯達當年對于轉型變革的緊要性和必要性缺乏動力。

    秦合舫分析，成功轉型的公司至少包括了以下經驗：1.擁有一個強大的領導者或者領導團隊，具備行業前瞻意識，重視公司長期利益勝過短期利益;2.原有公司管理架構和公司文化盡管會和轉型發生或多或少沖突，但整體支持轉型;3. 還需要較好的運氣。

    “這其中，企業有沒有代表長期利益的意志力量出現就至關重要，它可以是某個人或者某個團隊”，而柯達在當年迷茫的十字路口，這樣的力量是缺失的;同時柯達股權分散、資本更追逐短期利益的特性也拖延了柯達的各類轉型決策。

    而在2007年12月，柯達實施第二次戰略重組時，2008年金融危機突然而至，不幸地結束了柯達短暫的復蘇勢頭。

       如履薄冰的當下

    轉型后的柯達將自身定位在數碼影像領域。現在柯達的產品主要分為面對消費者市場和面對商用市場兩部分，由整合后的三大集團(消費數碼影像集團、圖文影像集團和膠片影像娛樂產品集團)運營。

    這其中，圖文影像是柯達最大也最為倚重的業務板塊，其服務對象為商用客戶。從數碼制版(印前)、數碼印刷、流程管理、再到印后的數碼掃描，柯達的服務范圍無所不包。

    “柯達的轉型方向和當下大公司的轉型趨向是一致的”，秦合舫在研究中發現，從上個世紀末開始，很多行業都受到了數碼化的沖擊，而這直接促使了行業內大企業的轉型。

    “在數字化出現之前，企業間的技術是彼此封閉的，數字化讓復制、分享變得輕而易舉，通過特定的技術生產出某一產品變得不再神秘、不再困難。這意味著企業很難再通過這種方式建立競爭力。”

    大企業們轉而去搭建一個“系統”，即不再孤立地去做某個產品或某項服務，而是挖掘業務背后的“系統性關聯”，形成一種合力效果。

    以蘋果為例。蘋果旗下的主要幾款產品，有ipod(MP3)、iphone(手機)、Mac(一體式電腦)、ipad(平板電腦)，這些產品看似獨立實則緊密相連，它們有共同的風格特征，共享兼容的操作系統和平臺，可以接入獨有的iTunes音樂商店和App store等。這些讓整個蘋果形成一個系統集成、不可分割。

    系統集成的價值在于競爭門檻高、可復制性低。它要求企業具備極高的資源統籌能力和技術創新能力。現在谷歌、IBM、GE、蘋果走得都是這樣一條性質相同的路：或“硬件+軟件”、或貫穿全流程的服務和產品提供等等。

    柯達在重組期間花掉約25億美元巨資并購了6家數碼印刷巨頭，這些企業業務遍及印刷領域的各個環節。用柯達亞太區總裁史帝夫·格林的話講，整合后的柯達是數碼印刷領域全面解決方案的提供商。

    “從輪廓上看，柯達搭建起了一個系統集成的架構，盡可能地系統化，讓自己變得不可替代、有競爭力。”秦合舫認為，假以柯達充分的時日和寬松的環境，誕生一個奇跡未嘗不可能。

    然而問題是，對于急功近利的華爾街來說，究竟還能容忍不盈利的柯達多久?（作者 李娟）