2004年12月8日上午九點不到，IBM高級副總裁約翰·喬伊斯（John R.
Joyce）和IBM大中華區董事長周偉等人已經到達位于北京亞運村的五洲皇冠假日酒店。在停車場，他們接到美國打來的電話：所有人暫時不要下車。
與此同時，超過300名來自全國各媒體的記者涌入酒店二層巨大的會場。前一天晚上，他們從各種渠
道被告知，今天聯想集團將有重大新聞發布。此前，聯想將收購IBM的個人電腦業務的傳聞甚囂塵上。
此時最緊張的人，當屬聯想集團的幾名高層：公司創始人和董事長柳傳志、CEO楊元慶和財務總監馬雪征。就在他們默誦演講稿，準備向外界宣布收購消息之前不久，IBM突然拋出一道難題：因一個具體的法律性問題，交易可能無法在2005年第二季度內完成交割。
該問題雖并非事關交易成敗，但在一向審慎的IBM看來，任何會導致交易中途再起波瀾的不確定性，都可能意味著巨額的經濟損失，它因而堅稱現在并不適合對外宣布收購事宜。
但聯想已別無選擇：如果此時不能宣告收購成功，見證這一切的記者們將會怎么報道如此尷尬局面呢？
一輪新的談判由此倉促開始。就如何確保交易不會拖到今年第三季度才能結束這一問題，雙方迅速找到協調的關鍵：某家第三方供貨商是否支持此次交易。所幸，經紐約一方的人士聯絡，20分鐘內，該供貨商給出了肯定的答案，發布會終于開始：聯想集團以12.5億美元的現金及股票，收購IBM的全球PC業務。
雖被廣泛猜測，消息公布的最終結果仍讓業界側目：這樁收購案不但產生了全球第三大PC制造商，還使聯想一躍成為一個真正的跨國公司——聯想集團將把公司總部從北京遷移至紐約，CEO將由來自IBM的史蒂芬·沃德擔任，楊元慶將出任新聯想的董事長，柳傳志則徹底退居幕后。
這場被柳傳志稱為“沖天之舉”的大收購理所當然的吸引了全球的目光：《華爾街日報》將其稱作“中國公司進行全球并購以及融入全球市場的一座里程碑”，在一些業界人士看來，它則是一場勝算較小的巨大賭博。但無論是看好，還是看空，討論者都很難找到類似的個案來預言這樁并購案的失敗或是成功：盡管近兩年來雄心勃勃的中國公司在全球掀起的收購浪潮已引起輿論的廣泛注意，但它們很少像聯想這樣去收購更大、更加成熟的西方企業。
對聯想集團的管理層來說，這場涉及金額達12.5億美元之巨的收購交易最終是否物有所值，只能留待時間去證明。毫無疑問，對聯想來說，交易的規模足以使它在全球市場的地位得到極大提升；而對那些有著強烈海外擴張沖動的中國企業來說，交易的復雜性則為它們提供了一個兼具操作性和啟發性的標尺。
僅從上述被聯想和IBM高層絕口不談的充滿戲劇性的20分鐘，已充分顯示出此次收購之難。事實上，在發布會前的一個多小時，持續整夜的越洋電話會議才終告結束。
當時，聯想方面核心談判團隊的六名成員—聯想集團CFO馬雪征、高級副總裁喬松、副總裁張宗榮、麥肯錫全球董事合伙人吳亦兵、威嘉國際律師事務所合伙人項紹琨、高盛亞洲董事總經理陳林正——都已經連續數日沒有合眼。為方便身處紐約的談判對手，所有商洽都在北京時間深夜完成，而白天則進行談判團隊內部討論。經歷了長達13個月、且全程高度保密的馬拉松談判后，聯想終于在北京時間12月6日凌晨與IBM達成收購協議。
此番談判的主角之一，聯想集團財務總監馬雪征事后與人開玩笑說：“如果問我談判的感受，那就是我這幾天瘦了5斤”。
但直到此時，談判仍未算完全結束。參與談判的人士向《環球企業家》表示，現在所謂完成，是指“deal-breaker（阻礙交易達成的因素）”都已被清除了，不再有會影響結果的實質性問題。但這種規模的交易，一定是要“談到最后一分鐘的”。
“毫無疑問，這是有關中國企業的最復雜的一個交易。”該人士稱。
“eager seller”
在西方觀察人士看來，對于PC業務日薄西山的IBM來說，放棄“IBM PC”這一典型的“American
Icon”的舉措雖是意料中之舉，但出乎意料的是，買家居然是來自社會主義國家的聯想。
為什么是聯想？盡管聯想控股總裁柳傳志在接受《環球企業家》專訪時（詳見輔文《柳傳志細解新聯想》）強調談判過程中IBM“直到最后一刻手里還有另外的一個公司在比著”，但分析人士指出，事實上IBM可挑選的買家并不太多：戴爾和惠普是IBM在服務業務領域的競爭對手，將PC業務賣給它們，會影響IBM自身端到端的服務能力。視野于是轉向亞洲，最先被找到的是東芝和宏。不過，此兩家公司所面臨的共同問題是：背后的家鄉市場較小，與IBM在全球的業務重合較大。而在傳聞中入圍的富士康，據稱從未與IBM進行過實質接觸。
比較下來，在中國市場占有近30%市場份額，但在全球其他市場仍默默無聞的聯想集團反而是互補程度最高的。
也正因此，IBM在2000年時就選擇了自己找上門來。雖然聯想在事后接受采訪時屢屢表示，最初被IBM找到時，聯想認為自身能力不足而拒絕了收購邀請。但知情人士表示，當時聯想尚處在中國市場的巔峰時期，未做進軍國際之想，而IBM提出的收購方案：40億美元現金收購，更令聯想無法承擔。聯想也曾提出，若可能，則收購IBM亞洲區的PC業務，但
IBM寄望的是將整體PC業務出售。
“外界環境是我們主要的籌碼，”柳傳志說。IBM急于拆分和愿意分給中國企業，是這次收購的關鍵因素。也是因此，此次交易并不具有很高的復制性。
雖被投資銀行界喻為“eager
seller”（熱望賣家），但這并不意味著IBM是一個容易對付的談判對手。在華爾街律師界有一句話：“有些條款，只有你是IBM才能拿到”——因手中握有專利最多，且擁有全球最好的律師隊伍，IBM可謂全世界企業最不愿在談判桌上見到的對弈者。
此次出售PC業務，IBM由兩個富有談判經驗的高管大衛·約翰遜（David Johnson）和彼德·林特（Peter
Lynt）主導，率領內部、外部律師近20人。高級副總裁約翰 ·喬伊斯在后臺指揮，IBM CEO彭明盛（Samuel J.
Pamisano）亦深度介入，扮演最高級的推銷者。
2002年5月，彭明盛隨約翰·喬伊斯拜訪聯想，雙方舊事重提，雖然正在積極多元化布局，但聯想此時也意識到國際化的意義，這為后來的進一步接觸留下余地。
及至2003年，三年轉型未果的聯想，也發現對方的重要性。“通常說‘go big or go home’（要么做大要么回家），但現在不做大，go
home發現本土市場也要保不住了。”一位熟悉聯想的消息人士稱。
雖然聯想至今仍擁有27%的中國PC市場份額，但這一數字已經很難提高。即使未來三年中聯想仍保有這一市場份額，在國際廠商從高端市場的擠壓和國內中小玩家的價格戰的激烈競爭中，聯想的利潤率也將受到較大影響。一位與聯想合作超過十年的經銷商告訴記者，現在聯想臺式電腦的利潤率已經低至1%、2%的程度，而在銷售增長率較高的筆記本電腦領域，聯想并無市場優勢。
雙方的談判始于2003年10月。雖然此前數顧茅廬盡顯誠意，但當馬雪征和喬松等人前去紐約接觸對方，IBM的高度職業化立刻顯現出來：雙方不得共同出入餐廳用餐，而在會議進程中，若有人說話，便不能接聽手機。IBM表示：一旦聯想對外透露絲毫信息，談判立即終止。
馬拉松
談判的全過程可以分為三階段，從2003年底到2004年5月，是雙方相互熟悉的時期。去年3月，彭明盛再度來中國會見柳傳志、楊元慶和馬雪征，極盡誠懇的講述了自己出售PC業務的想法：“我將所有牌攤在桌上了”。
去年6月，雙方在IBM的PC事業部美國總部北卡羅來納州羅利進行了長達8天的密集談判，就此進入了談判的第二階段：提交初步收購方案，開始盡職調查。
雖然聯想一方對談判中雙方競價之事保持緘默——“這涉及到商業機密，會影響以后IBM做生意，”喬松稱。但記者從其他渠道了解到，從提交初步收購方案起，聯想對收購對象的報價從未有過太大改變。
因為IBM沒有保持盈利，因此對其估價并未采取常用的按照市盈率（PE
ratio）計算方式。一個較為重要的考量是：合并之后雙方對盈利貢獻的比例。雖然IBM方面的收入是聯想收入的3倍，但聯想多年來保持較好的利潤率，而IBM的PC業務群僅勉強維持在收支平衡——近兩年的虧損，主要因為IBM的一個第三方零部件供應商提供產品出現問題，迫使IBM事后更換，產生了超過6億美元的成本。預計2004年過后，IBM的PC業務能夠恢復盈利——在此計算中，IBM只能占到10%到20%的比重，因此價格浮動不會太多。
與聯想談判同期，IBM也與德克薩斯太平洋集團（Texas Pacific Group）進行談判。后者是美國一家富實力的私人股權投資公司（private
equity firm），亦是近年因接管深發展而在國內名聲大噪的新橋資本（New Bridge Capital）的發起者。
一位熟悉投資界情況的人士表示，因不能像聯想收購IBM那樣產生較多的協同效應，私人股權投資公司的報價必須更低。“12.5億美元的價格，對于非戰略投資者偏高了，但對戰略投資者算是合理，這就是聯想為什么贏的原因。”德克薩斯太平洋集團一位資深人士告訴本刊，在他看來，聯想做了一個正確的決定。
談判的焦點集中于對知識產權的爭奪。參與者稱，這方面的談判“從第一天談到最后一天”。IBM一方自不愿讓出太多技術所有權，而對聯想而言，這正是收購的重點。喬松認為，此次收購中為有形資產出價并不高。雖然沒有準確估算，不過他認為購買技術和無形資產的資金超過全部價格的70%以上。獲得Think系列品牌，以及筆記本電腦的研發和設計能力，是此次收購最明顯的收獲。
因此，在相當長時間內，談判雙方幾乎是就每個關鍵技術的所有權反復爭執。以至于某次談判過程中，因某個技術IBM不想讓出，而聯想一定要獲得，IBM甚至要求中止談判。為談判的繼續進行，馬雪征等人不得不在半夜一點半將楊元慶叫醒，由他決定是否適當讓步——與會者無人透露究竟放棄的是什么技術，不過“有肯定比沒有好”——喬松稱。這次過后，雙方關于知識產權的談判有了很大的躍進。據悉，類似此次因談判沖突而IBM提出放棄的經歷，前后至少有三次。
而此次交易之所以能夠在最后一周時間內上報政府機構即得到批準，也得益于兩家公司經年不輟的有效公關。2004年7月雙方進入深度接觸同時，IBM的CEO彭明盛曾前往北京，拜見中國政府各路官員，努力表達一個意思：IBM不是在向中國企業甩包袱，而是愿意貢獻自己的技術、管理、市場及銷售能力，協助中國創建國際級企業。這種態度得到了中國政府的贊許。
到去年10月份，雙方談判進入收官階段，開始密集談判。直到12月6日交易達成，最終簽署的文件達50余種，摞起來高達1米。
新基因
柳傳志和楊元慶時代同時結束了？
“怎么能說告別了楊元慶時代？這個話不對，事實也不是這樣。”面對《環球企業家》的提問，柳先是反駁，然后反問：“什么是‘柳傳志時代’呢？如果是我提出的那些管理理念，還有文化方面的東西，那不能說因為聯想要求求實進取就是‘柳傳志時代’，那我就沒法呆了。”
自收購達成，他便將董事局主席的職務讓予楊元慶，自己僅以聯想控股總裁身份擔任董事。據悉，未來的聯想集團董事會中，將有包括董事局主席在內的四個席位屬于聯想，在出售中獲得18.9%聯想股份的IBM擁有一到兩個席位，而剩下3、4個位置屬于獨立董事。
當被問及未來是否還會像以往一樣從宏觀上把握聯想集團的命運，柳給出了一個干脆的回答：“不可能是把握，關心是可以的。”他自稱，在未來他最主要的工作是，“在楊元慶較為忙碌時團結其他股東”。
柳傳志并非沒有留任董事局主席的機會，接受采訪時他回憶說：“最開始的時候有國外的人提出過這樣的想法，但第一次談話的時候我就否定了這種想法。我當主席對新的CEO有諸多的不便。”
據悉，談判過程中，在由誰來扮演新公司CEO這一關鍵問題上，并沒有費太多周折。在廣泛研究并購案例后，聯想意識到常用的“聯席CEO”并不是最佳選擇：兩個強硬的陌生人往往在經歷過短暫的蜜月期后就會開始公司政治斗爭。考慮到聯想一方不會有太多變動，反而IBM一方會出現較多的變革管理，因此聯想一直希望從IBM中選擇接班人。雖然也曾借助獵頭公司，開始了一個接班人選拔過程，不過IBM一方推薦的三個候選人中，史蒂芬·沃德作為近兩年IBM個人系統集團（Personal
System Group）的負責人，始終是最佳人選。
“聯想多年來不是一家對論資排輩很看重的企業，外界也很少聽說楊元慶手下的副總爭權的傳聞。這種文化，是這次能夠讓出管理權的關鍵。”一位并未參與談判的聯想集團高層表示。
新聯想所需要的，不僅是一張能夠穩定局面的舊面孔，還必須是一個能夠展現出獨當一面的領導力的強勢人物。新進入者史蒂芬·沃德，正是一個有順境、逆境工作經驗的成熟管理者。他在IBM工作達26年，既經歷了藍色巨人如何從鼎盛走向衰敗，也參與了郭士納對于IBM的拯救。
在加州理工大學取得機械工程專業學士學位后，沃德就加入了IBM，從存儲產品研發、生產做起，先后在硬盤、磁帶、光存儲、軟件開發等項目中擔任了一系列制造、生產控制、項目開發等管理職位，還曾在IBM總部擔任董事會主席助理。
在郭士納掌權的1990年代，沃德數度高升，先是在1995年前后掌管ThinkPad筆記本電腦部門，負責全球的研發、銷售和運營。隨后成為IBM全球工業部（Global
Industrial
Sector）的總經理，負責向汽車、航空、國防等數千家工業企業提供電子商務解決方案。他還曾擔任公司的首席信息官（CIO），在率領IBM向電子商務解決方案的轉型中廣為外界認知。
2003年，他重返個人系統集團（Personal System
Group），任高級副總裁兼總經理，負責個人計算部門，其中包括IBM的ThinkPad筆記本電腦、ThinkCentre臺式機、ThinkVision顯示器和ThinkVantage技術；也負責IBM
的零售商店解決方案部門，提供銷售點等與零售有關的技術；還負責印刷系統部門，重點是向企業客戶提供特殊、按需的印刷應用和技術。
“很多人都在問，聯想能不能管理IBM。但更實際的問題是，IBM能不能管好聯想？”一家年收入與聯想相仿、且多有國際收購經驗的IT企業CEO在接受本刊記者采訪時表示，通過此次并購，聯想的總部被移到紐約，高級管理團隊以美國人為主，所以真正的挑戰更多集中于新進入的美國人。在他看來，因為柳傳志果斷將管理重擔轉交給美國人，這次收購成功的機率有60%——“這是很高的一個比例了。”
沃德身肩兩個傳奇的傳承，他需要像IBM的創始人老沃森（Thomas Watson）一樣成為公司道德的化身，像小沃森（Thomas Watson
Jr.）一樣知道該在必要時做出豪賭并一往無前，像郭士納一樣自信而強調執行，也要像柳傳志一樣注重公司文化的培養，勇于破局。
與沃德配合者，是近年來被質疑為缺乏戰略眼光、未在行業低潮期提升聯想競爭力的楊元慶。自收購達成后，兩人每日借助越洋電話頻繁溝通，甚至，未來楊將有大量時間在美國工作。
人事挑戰
從數字上來看，這無疑是一次完美的交易：
IBM已經成為顯而易見的贏家：其股價從收購前的94美元上下升至98美元左右。雖然只獲得6億美元現金，但通過一系列條款，它得到了在服務、咨詢和財務等業務上與聯想長期合作的保證，長期收入得到補償。IBM業務咨詢服務事業部（Business
Consulting Service）中國區總經理黎俊偉（Nigel Knight）說，BCS亞太區已經派出了兩名顧問參與到和聯想的整合當中去。
聯想的出價并不高，得到的卻將是一個全球PC產品的出貨量達到了1190萬臺、銷售額一舉升至120億美元，在出貨量上僅次于戴爾和惠普的全球第三大PC廠商。
但當邁克爾·戴爾（Michael
Dell）聽說聯想收購IBM個人電腦事業部時，他首先想問的并非是交易細節，而是：“上一次你看到科技產業出現成功的并購是什么時候？”
的確，IT業橫向整合一直缺乏成功的個案，即便是一度被輿論贊譽的惠普并購康柏案，現在也正面臨著投資者和媒體的雙重質疑。
更何況聯想眼下從事的還是一場跨境并購。而亞洲IT公司在收購美國PC制造商的過程中更是屢嘗敗績：1995年三星電子收購了當時全球第五大PC制造商AST；NEC在1996年收購了Packar
d Bell；宏在1997年收購了德州儀器公司的筆記本電腦部門。等待這幾個收購者的，最終都是噩夢。
按照目前的規劃，聯想與IBM的整合將被分為三個步驟：第一年把總部的職能構架出來，整合供應鏈，通過物流、生產計劃的重新規劃降低成本；第二年整合市場和銷售隊伍，實現真正的融合；而開拓新業務、新市場等創新性工作，都被放在第三年開始。
近三年來內外交困的聯想，究竟有沒有能力消化來自IBM的龐然大物？業內分析人士自不乏“看空”論調：在跨境整合的戰略、文化和執行等各方面，聯想均將遭遇巨大挑戰。
為防意外發生，聯想并沒有把自己全部的4億美元現金用于收購，而是使用其中1.5億美元，向高盛過橋貸款5億美元。據稱，現在有四家國際級金融機構希望參股聯想，未來一旦客戶流失較多，現金流不能正常流動，聯想仍有2.5億美元現金和融資機會。
即便沒有太大的整合意外發生，與過往強勢品牌間整合可以在品牌重塑方面省力的情形不同的是，聯想仍得在5年內做好這樣一個巨大的考題：5年后，當它與IBM的品牌使用合同結束時，聯想自己的品牌已是一個全球性品牌。
無論柳傳志還是楊元慶，都對此充滿信心。至少，當新公司的3年整合計劃實施完畢，就將迎來2008年北京奧運會，作為奧委會頂級合作伙伴，聯想還有一次大張聲勢的機會。
考察過聯想管理流程的一位IT企業CEO告訴本刊記者，聯想在生產管理方面的能力是世界級的，如果它能將IBM的成本降低到同等水平，則數字上就能取得成功。“新聯想首先要做的，是把在美國的研發中心挪到中國。中國不缺人才，只缺技術，這樣將大大降低新公司的成本，”該人士稱，“而最忌諱的，是一定不能出現公司政治。”
這正是柳傳志所最擔憂的——“評價新聯想成敗的真正標準不是業績，而是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那么就可以不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。”
據柳傳志介紹，未來聯想集團內將設有戰略委員會、薪酬委員會和審計委員會。雙方溝通后決定，楊元慶將進入戰略委員會，與沃德同為該委員會成員，由一個副總裁擔任該委員會負責人。而在薪酬上和人才選拔上，楊同樣會做到充分知情，不是僅負責批準簽字。
聯想內部人士透露，未來聯想將會把全球分幾個大區，沃德將更著重處理其他大區的事務，中國做為一個大區存在并暫時獨立運行。近期在中國本土市場，IBM和聯想延續原來的運作，如果在打單的時候遇見IBM作為最后的對手，一定要向上級層層匯報，由高層來決定。
但對40歲的董事長楊元慶和49歲的CEO沃德的組合來說，兩人的磨合并非易事，尤其是楊元慶在新聯想的高層分工中對于中國區業務的管理將扮演超越傳統董事長工作的角色、“起更大的作用”的情境中：楊掌舵聯想集團也才三年，對管理仍有強烈的興趣，但他和沃德顯然很難做到他和柳傳志過去那種“天然的配合”。他的干預如果多，雖能保證公司的大方向，卻也會降低決策的效率；他若對沃德完全放手，則會冒使中美兩地業務離心的風險。
柳傳志渴望的完美局面是，新聯想既不出軌道，又能保持高效。但他也承認，“這是一個跨國公司業務和文化磨合最難的地方。”
在觀察人士看來，這一難題的破局，在很大程度上取決于楊元慶的自我調整能力。在過去三年中，盡管柳傳志反復對外界表示，楊元慶是聯想最適合的領軍人選，但這并沒有打消外界對楊的質疑。
現在，柳傳志仍相信楊元慶的學習能力。“楊元慶在過去的三年中，有很多進步，”柳傳志說，“他非常上進，有遠大志向，自尊心很強。”
在柳看來，過去三年對楊的重大考驗仍是行業發生了重大變化，這是柳自己在任期間也不曾遇到的，對于年輕的楊元慶和聯想，遇到挫折均在所難免。而三年中楊的兩點表現讓對人富有洞察力的柳感到滿意：一是楊始終把企業的利益放在第一位，這讓他在員工心目中保有很高的威信，二是楊堅持學習，除去業務層面，甚至對自己的性格進行改造，學會了否定自己和妥協。而楊的變化讓他逐漸意識到收購后并非只有成敗兩種可能，還有“及格”、“良好”和“優秀”幾種可能。
“這都是這次與IBM合作重要的保證條件。”柳傳志說。（張亮 魯娜）
特約編輯：舒薇霓
