《青島日?qǐng)?bào)》編者按：無(wú)論從哪個(gè)角度
說，海爾和張瑞敏都是一種探索的代名詞；無(wú)論從哪個(gè)角度看，海爾的歷程都是一種革命性的歷程。所以我們
說，海爾的意義不僅在于創(chuàng)造了一個(gè)品牌，更在于創(chuàng)造了一種狀態(tài)，一種尋找不平衡之平衡的狀態(tài)，一種不斷打破自身禁錮的狀態(tài)，一種通過創(chuàng)新保持發(fā)展活力的狀態(tài)。這也是海爾之所以吸引人的內(nèi)涵所在，也是我們之所以整理摘發(fā)這篇張瑞敏一席談的緣由。
“三做論”
在上世紀(jì)初，企業(yè)誰(shuí)做得快誰(shuí)就會(huì)取勝；上世紀(jì)六七十年代，企業(yè)誰(shuí)做得好誰(shuí)就會(huì)取勝；信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰(shuí)做得對(duì)誰(shuí)就會(huì)取勝。―――張瑞敏
中國(guó)乃至世界各國(guó)的企業(yè)，我認(rèn)為現(xiàn)在都遇到一個(gè)問題，就是信息化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。過去的管理已經(jīng)不適應(yīng)了。自從泰勒上世紀(jì)首創(chuàng)科學(xué)管理之后，我個(gè)人認(rèn)為其后的管理理論大概可以分為三段：福特公司實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)是第一段。這段時(shí)期的標(biāo)志是誰(shuí)能做得快、誰(shuí)能做得多，誰(shuí)就能取勝。像那個(gè)時(shí)候大家都想做汽車，但是你做不了福特他那么快，而做不了那么快，成本就下不來(lái)。他通過效率、速度、數(shù)量把成本降低，于是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
到了20世紀(jì)六七十年代，就不是誰(shuí)做得快誰(shuí)取勝的問題，而是誰(shuí)做得好誰(shuí)取勝。日本制造業(yè)的崛起就是典型的標(biāo)志。但是，到現(xiàn)在的信息化時(shí)代，我認(rèn)為是“誰(shuí)做得對(duì)，誰(shuí)就取勝。”
為什么呢？信息化時(shí)代企業(yè)要靠個(gè)性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)變成了大批量定制。但是，如果沒有每一個(gè)員工的 S
BU（英語(yǔ)即策略事業(yè)單位的縮寫），也就是說如果沒有以人作為經(jīng)營(yíng)單位的話，你沒法滿足這種定制的關(guān)系。變化這么快、這么復(fù)雜，你該怎么做？原來(lái)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)根本無(wú)法適應(yīng)信息化的要求。所以，我講的這個(gè)問題也是反映了當(dāng)前世界500強(qiáng)企業(yè)的難題，雖然原來(lái)他們做得很大、很強(qiáng)，但也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，使他們現(xiàn)在遇到了很多困難。日本企業(yè)是一個(gè)最突出的例子，原來(lái)世界企業(yè)500強(qiáng)中日本企業(yè)很多，但現(xiàn)在比例在減少，他們并非是做得不好，而是做得非常好。但他們?cè)谡_地做事，而沒有做正確的事。做正確的事是什么呢？是適應(yīng)信息化的要求。信息化是信息萬(wàn)變的，企業(yè)也要做瞬息萬(wàn)變的決策，企業(yè)要作出瞬息萬(wàn)變的決策，只能以每一個(gè)人作為一個(gè)單位、一個(gè)主體。
我們?nèi)ツ暝谌毡疽患颐襟w主辦“亞洲論壇”中，講了一次 S
BU的概念。當(dāng)時(shí)他們深有同感。從去年4月份起，他們就開始決定改革了。像松下提出的口號(hào)是“破壞與創(chuàng)造”，三洋與其他企業(yè)提出的是“選擇與集中”。
前段時(shí)間，日本能率協(xié)會(huì)的專家到海爾調(diào)研 S BU管理。他們深入了解后，認(rèn)為海爾推行的 S BU是一個(gè)方向，如果能把每一個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成 S
BU，肯定會(huì)具有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
今年，我去日本能率協(xié)會(huì)舉辦的“2003日本生產(chǎn)革新綜合大會(huì)”，也講了 S
BU。我這次去日本和東芝的社長(zhǎng)崗村正見面，他也談到，東芝必須從技術(shù)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)導(dǎo)向型。
羅盤與暈船理論
要是把企業(yè)比作一艘航船，那么戰(zhàn)略便猶如船上的羅盤。它只負(fù)責(zé)到達(dá)終點(diǎn)，不能保證船上的每一個(gè)人都不暈船。―――張瑞敏
我們對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，一開始只是有一個(gè)方向，至于模式是什么樣，找不出一個(gè)樣板來(lái)，全世界都無(wú)法找出。這個(gè)方向定了以后，一邊實(shí)踐，一邊認(rèn)識(shí)，一邊提高，組織結(jié)構(gòu)先后調(diào)整了40多次。
當(dāng)然會(huì)遇到很多問題，一是大家私下意見比較多。因?yàn)?998年提出來(lái)的時(shí)候，正是企業(yè)很紅火的時(shí)候，特別像空調(diào)產(chǎn)品，一年可以賺很多錢，有什么問題？為什么要做“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”？許多人不理解！這是思想上的，而從利益上看，這等于是損壞了很多人的利益，當(dāng)然也包括精神上的。調(diào)整中，有的部門就沒有了，官銜也就沒有了，成為普通員工了，他就接受不了了，包括有人在網(wǎng)上謾罵什么的。我們最困難的時(shí)候，大約有5個(gè)月的時(shí)間銷售收入連續(xù)下降。
對(duì)此，我們當(dāng)然不會(huì)動(dòng)搖，還是要堅(jiān)定地推進(jìn)，包括我們每個(gè)星期六上午培訓(xùn)，事業(yè)部長(zhǎng)以上的都要參加。如果比較高層的管理人員對(duì)再造沒有更清醒的認(rèn)識(shí)，就不可能管理好。如果我盡力講了，你也理解了，然而做的時(shí)候做不上去，不管是什么原因吧，主觀還是客觀的，那可能就要懲罰了。2001年我們免職的是3個(gè)，降職的是6個(gè)，在現(xiàn)崗位整改的是4個(gè)，總共是13個(gè)，大概占中高層管理者20％。實(shí)際上我們的總結(jié)是，有些人在創(chuàng)業(yè)之初，都做得很好，他們也都是通過競(jìng)爭(zhēng)一步步上來(lái)的。要是把企業(yè)比作一艘航船，那么戰(zhàn)略便有如船上的羅盤。它只負(fù)責(zé)船只可以到達(dá)終點(diǎn)，但不能保證船上的每一個(gè)人都不暈船。
怎樣看待企業(yè)元老？我認(rèn)為對(duì)待元老還是要看他是否對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)，如果你因?yàn)檎疹櫵蛊髽I(yè)沒有飯吃了。那么這種照顧就是對(duì)所有員工的不照顧。不論是元老還是年輕人，你到底怎么做才算真正的照顧呢？我認(rèn)為不是表現(xiàn)在小恩小惠上，而是讓他自己具有競(jìng)爭(zhēng)力。
我們的楊綿綿總裁是海爾創(chuàng)業(yè)的元老，但是她十八年如一日，始終不懈的創(chuàng)新精神連很多年輕人都很佩服。
我過去經(jīng)常研究韋爾奇和 G E，當(dāng)時(shí)最感興趣的一條就是， G
E這么一個(gè)龐然大物，能不斷地進(jìn)行變革，這也是非常困難的。也可以說世界上沒有任何一家企業(yè)是這樣的，幾十萬(wàn)人，他可以不斷地自己給自己動(dòng)手術(shù)。一個(gè)人要想自己給自己動(dòng)手術(shù)的話呢，必須要具備兩條，第一條就是要有勇氣，自己割自己，是非常痛苦的；第二條就是，必須要找準(zhǔn)了地方，哪個(gè)地方發(fā)炎了，哪個(gè)地方要切掉。如果不能找到哪個(gè)地方需要?jiǎng)邮中g(shù)，亂動(dòng)，也不行，所以我認(rèn)為他這兩條都抓得比較好。有點(diǎn)像過去搞運(yùn)動(dòng)，這撥兒還沒完呢，緊接著就下一撥。也就是說，實(shí)行不斷的創(chuàng)新、不斷的改革。
按照市場(chǎng)的定義，交易的主體叫市場(chǎng)。我現(xiàn)在就一定要在企業(yè)內(nèi)部形成交易，如果企業(yè)內(nèi)部不是一個(gè)交易的主體，員工不是一個(gè)自主管理的主體，你不管怎么努力都是白搭，就算我是個(gè)神仙，也不可能掌握市場(chǎng)變化的所有信息。
我再說一個(gè)現(xiàn)象。我看了一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，中國(guó)的 GDP10萬(wàn)億人民幣，但后邊的庫(kù)存是多少呢？4萬(wàn)億，這個(gè)4萬(wàn)億就是占中國(guó) G
DP總值的40％，那么發(fā)達(dá)國(guó)家這個(gè)數(shù)字是多少呢？1％，發(fā)展中國(guó)家相對(duì)平均數(shù)是5％。40％是不得了的一個(gè)數(shù)字。為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)數(shù)呢？那就是因?yàn)槟愀九c市場(chǎng)不搭界，你干的不是市場(chǎng)所要的，或者換句話說你不知道市場(chǎng)要什么，你在白干。
獅鹿哲學(xué)
鹿可以被獅子吃掉，但如果這只鹿年輕力壯，它在鹿群中肯定不會(huì)被吃掉，被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗？但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢？獅子老了，是因?yàn)樗拿總�(gè)細(xì)胞老化了。―――張瑞敏
我們每天抓的事，大到創(chuàng)世界名牌，小到每一個(gè)人每一天每一件事怎么干。《中庸》中有：“致廣大而盡精微”的話。我們?cè)诠芾碇校冀K是以人為主體，因?yàn)楣芾碇贫日f到家就是管理人，就是人。不久前，我跟我們美國(guó)公司一位經(jīng)理人聊天，他說，在美國(guó)這個(gè)公司，因?yàn)槎际钱?dāng)?shù)厝耍绹?guó)人，有文化的差異，怎么管？很苦惱，天天都要想這個(gè)問題，累得要命。我跟他說，中國(guó)人也好，美國(guó)人也好，不管是社會(huì)主義制度還是資本主義制度，只要是企業(yè)，就一條路，只要是人，他都希望得到別人的尊重，都希望他自己價(jià)值受到承認(rèn)。也就是說，你把員工的價(jià)值和他給用戶創(chuàng)造的價(jià)值聯(lián)系在一起，只要他為用戶創(chuàng)造價(jià)值，你就肯定他的價(jià)值。這就是核心。
讓海爾的3萬(wàn)名職工都成為一個(gè)合格的或者說一個(gè)比較稱職的 S
BU，這是我們爭(zhēng)取的一個(gè)目標(biāo)，但并不是這么簡(jiǎn)單，所以我們說從1998年開始做，做到現(xiàn)在，到今年的9月份就是5年了，如果說到2008年的話，每個(gè)人都能做到，就比較理想。從開始提出來(lái)，到最后做到，10年。我認(rèn)為這夠快了。我們這樣做是希望每個(gè)細(xì)胞都動(dòng)，每個(gè)細(xì)胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉，但如果這只鹿年輕力壯的，它在鹿群中肯定不會(huì)被吃掉，被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗？但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢？因?yàn)樗拿總�(gè)細(xì)胞老化了，所以關(guān)鍵是取決于每個(gè)細(xì)胞。企業(yè)不是看外表多么強(qiáng)大，多么有力量，關(guān)鍵是看他的細(xì)胞有沒有活力。
“中國(guó)造”新論
有的人認(rèn)為中國(guó)要成為全世界的制造中心。但我認(rèn)為，他忽略了一點(diǎn)，不是“全球產(chǎn)品中國(guó)造”，而是“全球名牌到中國(guó)制造”。世界上很多產(chǎn)品都是中國(guó)生產(chǎn)的，但有幾個(gè)是中國(guó)自己的品牌？―――張瑞敏
現(xiàn)在對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，首先必須放到國(guó)際的大環(huán)境當(dāng)中去。在國(guó)內(nèi)排第一，排第二，那都沒用的，現(xiàn)在必須擺在全球的范圍內(nèi)，所以現(xiàn)在一定是奧運(yùn)會(huì)；而不是全運(yùn)會(huì)。這是前提。如果海爾擺在國(guó)內(nèi)的話，很好，擺在國(guó)際上，不行。所以說這就是差距。現(xiàn)在差距是顯而易見的，你不要封閉起來(lái)。我認(rèn)為擺在中國(guó)企業(yè)面前的是，這么大的差距你怎么在短時(shí)間里趕上，解決這個(gè)差距。有人一提到這個(gè)問題，就說人家100多年老公司了，人家資本比我們大，人才比我們多，光研究人員就幾千名，博士人員多少名，而我們有多少？現(xiàn)在我認(rèn)為呢，你就是這么大的差距，你想今天改變這個(gè)現(xiàn)狀也做不到，但你必須要趕上他。那么，所要做到的就是兩條，第一是創(chuàng)新，第二是速度。你不可能按照他原來(lái)的走過的道路去走，你如果去走，永遠(yuǎn)追不上。所以你就要?jiǎng)?chuàng)新，通過新的途徑，他100年走過的路，你10年走過，20年走過。另外就是沖刺，每天跑一大塊，要不然你怎么能趕上。
有的人認(rèn)為中國(guó)要成為全世界的制造中心。但我認(rèn)為，這忽略了一點(diǎn)，不是“全球產(chǎn)品中國(guó)造”，而是“全球名牌到中國(guó)制造”。世界上很多產(chǎn)品都是中國(guó)生產(chǎn)的，但有幾個(gè)是中國(guó)自己的品牌？其實(shí)，他是打著外國(guó)的牌子出去的，我認(rèn)為這就非常危險(xiǎn)，比如說日本的產(chǎn)品，我不在日本造，我到中國(guó)制造，他制造完之后，出口的時(shí)候是打著日本的牌子，打著美國(guó)的品牌，打著韓國(guó)的品牌。我是到你中國(guó)來(lái)制造產(chǎn)品，我今天來(lái)造，我明天就可以不來(lái)造。現(xiàn)在就有人認(rèn)為越南比中國(guó)更合算，他隨便哪個(gè)地方都可以去。
現(xiàn)在我認(rèn)為所有的資產(chǎn)都是負(fù)債。只有品牌，才是真正的資產(chǎn)。你說你現(xiàn)在的廠房、固定資產(chǎn)，生產(chǎn)線都是世界一流的，但你沒有品牌，你今天給人家貼牌，明天人家找到更便宜的，你這就是徹頭徹尾的負(fù)債。所以有人說，信息化時(shí)代，軟件就是一切，硬件什么都不是，聽起來(lái)非常奇怪，現(xiàn)在看還真是這事。
我們現(xiàn)在建了10個(gè)工業(yè)園，可能將來(lái)的方向是一年我們賣出去一個(gè)。但現(xiàn)在不建不行，為什么呢？沒有人給你來(lái)做，因?yàn)槟氵�沒有創(chuàng)出這個(gè)名牌來(lái)，必須我自己也要生產(chǎn)，建工業(yè)園。我到國(guó)外去建工廠，也不是為了工廠，而是為了能夠在國(guó)外創(chuàng)建一個(gè)本土化的名牌。
我們從自己走過的這些道路來(lái)看，當(dāng)初我們?cè)谶M(jìn)入這些行業(yè)的時(shí)候，應(yīng)該說都是有一個(gè)比較合適的時(shí)機(jī)。從1985年開始進(jìn)入冰箱行業(yè)到1987年和1988年，那時(shí)根本就買不到冰箱，市場(chǎng)嚴(yán)重供不應(yīng)求；空調(diào)是1991年進(jìn)入，也是一樣，到了1996年和1997年，空調(diào)也是脫銷了，都趕上了大發(fā)展時(shí)機(jī)。很多企業(yè)也和我們一樣都趕上這個(gè)時(shí)期。但為什么其中有的企業(yè)現(xiàn)在反而找不到了呢？因?yàn)樗麄冑嵙隋X后，于是就想找一個(gè)更高速發(fā)展的行業(yè)。當(dāng)初大體上一般會(huì)找房地產(chǎn)，會(huì)找股市。而我們用這些錢，把我們自身的行業(yè)做好，因?yàn)槲覀兪冀K有一個(gè)概念，就是只有夕陽(yáng)的企業(yè)，沒有夕陽(yáng)的行業(yè)。
舉一個(gè)極端的例子，給你一個(gè)億，讓你去找一個(gè)現(xiàn)在最好的行業(yè)，肯定找不到。哪個(gè)行業(yè)會(huì)有高速增長(zhǎng)？哪個(gè)行業(yè)都這樣，總會(huì)有一些企業(yè)在進(jìn)去之后破產(chǎn)、虧損，但也有人成功、發(fā)展。
企業(yè)“四季論”
我們其實(shí)應(yīng)該把每天都看成是冬天，這是一種挑戰(zhàn)。不一定說從冬天一定會(huì)到春天，怎么會(huì)一定是這樣的呢？就算自然界也是這樣，一年四季老是周而復(fù)始。即使冬天來(lái)了，你能尋求到你要的東西就可以了。大雪封地，別人都沒有獵物了，都沒有吃的了，你尋求到了，你就找到了春天。―――張瑞敏
一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上獲得的榮譽(yù)，相當(dāng)于是在沙灘上的腳印，無(wú)論多么清晰，一漲潮，什么都沒了。以前在中國(guó)有多少很有名的企業(yè)，現(xiàn)在連名字都很難叫起，所以對(duì)于企業(yè)來(lái)說，就要不斷地向前看。今年，《財(cái)富》評(píng)的最受尊敬企業(yè)，
G E已經(jīng)落到第五去了，第一是沃爾瑪，這對(duì) G E來(lái)講是不是個(gè)打擊？連續(xù)多少年都是第一，瞬間就下去了，再想進(jìn)到第一，我想就很難。
從來(lái)不會(huì)有事物能從混沌直接到有序，只能是從有序到混沌，再到一個(gè)新的有序的過程。所以我們?cè)谡麄�(gè)組織結(jié)構(gòu)中提出來(lái)，一定要建立一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)。你首先要認(rèn)為它永遠(yuǎn)是非平衡的，就像走鋼絲一樣，只有在動(dòng)態(tài)當(dāng)中保持平衡，走到終點(diǎn)。這就要求我們其實(shí)應(yīng)該把每天都看成是冬天，這是一種挑戰(zhàn)。不一定說從冬天一定會(huì)到春天，怎么會(huì)一定是這樣的呢？就算自然界也是這樣，一年四季老是周而復(fù)始。即使冬天來(lái)了，你能尋求到你要的東西就可以了。大雪封地，別人都沒有獵物了，都沒有吃的了，你尋求到了，你就找到了春天。
前幾年還有人提出來(lái)，我企業(yè)的錢可以夠每個(gè)人吃半年或者幾年，那怎么可能呢？像小地主一樣，我存的糧可以夠我吃3年了，不發(fā)展有什么用嗎？
我們的干部深有體會(huì)。我們好比老是在沙漠里邊跑，前面有一個(gè)綠洲，剛到綠洲就要跑，前面還有更大的沙漠，原來(lái)這個(gè)綠洲其實(shí)就是給我們加加油的。現(xiàn)實(shí)就是這個(gè)樣子，用戶永遠(yuǎn)是不滿意，永遠(yuǎn)是抱怨。所以我們這有句話是：用戶的抱怨是你最好的禮物。每天都有用戶的抱怨，不論企業(yè)的冬天和春天。企業(yè)要有春天和冬天的話，也和自然界一樣，最多也是四季，周而復(fù)始，而對(duì)企業(yè)來(lái)講，可能還復(fù)始不了。你現(xiàn)在到了春天了，突然一下子又到了冬天了，你要再想到春天，還可能到不了。
人都有喜怒哀樂，這個(gè)避免不了。但我現(xiàn)在認(rèn)為應(yīng)該做到三條，第一條就是克制，第二條就是謙虛，第三條就是執(zhí)著。這最早是美國(guó)的一個(gè)學(xué)者提出的，而且他把這三者做了一個(gè)比方，好比一個(gè)車一樣，克制和謙虛是汽車的剎車系統(tǒng)，那執(zhí)著呢，就是汽車的油門，如果說是只有克制和謙虛，那這個(gè)車就跑不快了，但是只有執(zhí)著，這個(gè)車就會(huì)失控。
對(duì)我們來(lái)講呢，這么多年過來(lái)，也是這樣。就是我們所有的克制和謙虛都是為了執(zhí)著。我們的目標(biāo)和方向是絕對(duì)不變的。但是有的時(shí)候，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，就必須要克制。從另一個(gè)角度說：你必須和企業(yè)融為一體，你的喜怒哀樂關(guān)系到一個(gè)企業(yè)。為了這個(gè)企業(yè)，我就要克制。
一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)要保持持續(xù)的激情，我看就是“兩創(chuàng)”，一是創(chuàng)業(yè)，二是創(chuàng)新。只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。天天創(chuàng)業(yè)，每天從零開始，自己給自己施加壓力。如果沒有了這種精神，離破產(chǎn)只有一步之遙。
中西醫(yī)論
其實(shí)有點(diǎn)像中醫(yī)吧，和西醫(yī)不一樣。中醫(yī)就是望聞問切。你必須清楚，光在電腦前看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)告訴你好，你不知道為什么好，告訴你不好，你也不知道為什么不好。不管信息時(shí)代多么發(fā)達(dá)，都代替不了領(lǐng)導(dǎo)者“御駕親征”。―――張瑞敏
要在中國(guó)做企業(yè)家，只要不顧“家”，就成企業(yè)家了。因?yàn)椋辽傥宜吹降闹袊?guó)企業(yè)，沒有哪個(gè)企業(yè)，能夠兩全其美。
要是稍微有一點(diǎn)時(shí)間的話，我一定要到現(xiàn)場(chǎng)去。只要到了現(xiàn)場(chǎng)去，就會(huì)有一種鮮活的感覺，也會(huì)發(fā)現(xiàn)很多存在的問題，有些是可能想象不到的問題。比如說：推進(jìn)市場(chǎng)鏈，你做了很多的要求，到下邊一看，員工的積極性不高，什么原因？如果員工積極性不高，你再推進(jìn)，那肯定不行。
其實(shí)有點(diǎn)像中醫(yī)吧，和西醫(yī)不一樣。中醫(yī)就是望聞問切。有時(shí)候不一定有非常準(zhǔn)確的量化，比如血壓到底是120還是80？真正的中醫(yī)可能說不出具體，但往往能通過看看舌頭，摸摸脈呀，知道病因是什么。對(duì)于企業(yè)來(lái)說，不可能都用量化來(lái)定。怎么說呢，就是一種感覺。德魯克在《二十一世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》里邊有句話：“對(duì)經(jīng)理人來(lái)說，到頭來(lái)只有一個(gè)方式去取得資訊，那就是，‘御駕親征’。”你必須清楚，光在電腦前看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)告訴你好，你不知道為什么好，告訴你不好，你也不知道為什么不好。
現(xiàn)在有的企業(yè)認(rèn)為和客戶搞好關(guān)系就是陪客戶喝喝酒、打打高爾夫。我們和客戶搞好關(guān)系，很簡(jiǎn)單，就是幫客戶賺錢，你光和他喝酒，他說要你的定單了，有什么用？你必須和他一塊找到用戶是誰(shuí)，找不到，就算他和你的關(guān)系好，要你的貨了，這些貨不好賣，有什么作用？就我而言，我愿意稱自己為中醫(yī)。本報(bào)記者
